Postado em 23 dEurope/London novembro dEurope/London 2009
Por Thomaz Wood Jr.
Na edição de outubro da revista McKinsey Quarterly, Suzanne Heywood, Dennis Layton e Risto Penttinen propõem uma dieta alternativa. Segundo os autores, uma pesquisa mostrou que 79% das companhias cortaram custos em resposta à recente crise econômica, mas apenas 53% dos executivos acreditam que as reduções ajudaram as empresas. O problema, argumentam os consultores, é que os cortes são feitos de forma linear, sem considerar as necessidades estratégicas.
Em lugar dessa dieta atrapalhada, Heywood, Layton e Penttinen apresentam três alternativas. A primeira é “reestruturar olhando para o futuro”, ou seja, considerar a visão de longo prazo da empresa e dar prioridade para os negócios que poderão sustentar essa visão, desfazendo-se ou reduzindo o peso dos demais. A segunda alternativa é “cortar a gordura”: criar uma base de custos e identificar ganhos potenciais a partir dessa base. Na mira, a redução de níveis hierárquicos, a eliminação de funções redundantes, o enxugamento das áreas corporativas e a busca de ganhos de produtividade. A terceira alternativa é “desenvolver capacidades específicas”: identificar os pontos fracos da organização, aqueles que impedem uma melhoria do desempenho, e concentrar esforços para melhorá-los. (Clique aqui para ler mais.)
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Postado em 7 dEurope/London setembro dEurope/London 2009
Por Thomaz Wood Jr.
Fonte: CartaCapital
Em meados da década de 1990, as empresas de consultoria estavam eufóricas. A liberalização econômica, iniciada na década anterior, implantara um clima de desassossego no mundo corporativo. Beneficiada pelo pânico latente, a indústria do conselho comemorava ano após ano crescimentos a taxas de dois dígitos. À luz da ribalta, sucediam-se cenas de superação e sucesso. Nos bastidores, entretanto, a realidade não era tão dourada. Eis que, na curvatura da década, um consultor anônimo publicou, na revista Fortune, uma inspirada diatribe. Sob o sugestivo título Confissões de um ex-Consultor, o impenitente autor revelou mazelas de seus pares e clientes.
Começou por explicar a necessidade de consultores: em uma escala de 0 a 10, os presidentes de empresas são nota 5; eles (e elas) são profissionais medianos, que circularam pela empresa tempo suficiente para mostrar que são minimamente confiáveis; então, precisam dos consultores para resolver os problemas mais difíceis. Os consultores, por sua vez, têm mais interesse nos problemas do que nas soluções, e raramente têm a experiência de implementar suas próprias receitas. Eles flanam de cliente em cliente sem nunca realmente fincar o pé na realidade; cultivam a arte de se fazerem indispensáveis; e gastam mais tempo tentando vender novos projetos para seus clientes do que resolvendo problemas. E arremata: “Você pode não estar doente, mas o diagnóstico de um consultor vai convencê-lo de que você está”. Curiosamente, algumas organizações viciam-se em consultores. Por falta de confiança em seus próprios quadros, elas terceirizam as decisões estratégicas, a gestão e até a liderança. Leia o resto do artigo »
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Postado em 11 dEurope/London agosto dEurope/London 2008
by Henry Mintzberg
Versão do texto em inglês
Las señales de la peligrosa condición de la economía norteamericana están en todas partes -desde los tediosos déficits fiscales y de cuenta corriente hasta los precios de las viviendas en caída libre y el dólar débil-. Pero hay algo que no aparece en ninguno de los indicadores económicos y que puede estar impulsándolos: el deterioro de la gestión norteamericana, que está socavando no sólo a muchas de las grandes compañías de Estados Unidos, sino también a su legendario espíritu de empresa.
Paradójicamente, un indicador que ha estado mejorando marcadamente en Estados Unidos -la productividad- puede ser la señal más clara del problema. Cuando está en juego la productividad, los gerentes o bien invierten en capacitar a los empleados, en procesos de fabricación más eficientes y cosas por el estilo, o bien toman medidas que parecen incentivar la productividad en el corto plazo pero que a la larga la erosionan.
La productividad es una medida de la producción por hora trabajada. De manera que una compañía que despide a todos sus empleados y luego entrega mercadería de su stock puede parecer muy productiva -hasta que el stock se agota-. Por supuesto, ninguna empresa puede hacer esto, pero muchas compañías norteamericanas se han estado desprendiendo de muchos trabajadores y gerentes de niveles medios -las cifras para enero de 2008 subieron 19% con respecto a un año antes. Leia o resto do artigo »
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Postado em 24 dEurope/London maio dEurope/London 2008
Thomaz Wood Jr.
Fonte: CartaCapital
O mundo corporativo é cheio de palavras-fetiche, às quais se costumam creditar poderes sobrenaturais. É o caso do conceito de competitividade. Se uma empresa for competitiva, investidores disputarão suas ações, clientes procurarão seus serviços e executivos lhe oferecerão seus préstimos. Em suma, a vida lhe sorrirá. Porém, se uma empresa não for competitiva, poderá ser tragada para o lado escuro do mercado, declinar e desaparecer nas trevas.
De onde vem esse conceito mágico? Segundo os bons manuais do ramo, a competitividade é fruto de três conjuntos de fatores. Primeiro, os fatores internos à empresa, tais como a estratégia, a gestão, a capacidade de produção, a tecnologia e os quadros profissionais. Segundo, os fatores estruturais, tais como a existência de concorrência e o nível de maturidade do mercado. E, terceiro, os fatores sistêmicos, tais como o contexto econômico e a infra-estrutura do país. Conclusão número 1: para que uma empresa seja competitiva, não basta ser excelente nos fatores internos. É preciso contar com os bons ventos do ambiente empresarial e econômico. Leia o resto do artigo »
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