Blog do Desemprego Zero

Newsletter de Universia-Knowledge@Wharton

28 Novembro- 11 Dezembro, 2007

Durante quase duas décadas, empresas de consultoria, de tecnologia, companhias impulsionadas pelas atividades de pesquisa e desenvolvimento e outras organizações que recorrem de forma significativa à utilização do conhecimento investiram pesadamente em projetos de “gestão do conhecimento”. Tais iniciativas têm como objetivo facilitar a captura e a transferência do know-how da empresa estimulando dessa forma o aprendizado e a inovação.

No entanto, uma pesquisa feita por Martine Haas, professora de Administração da Wharton, em parceria com Mortem Hansen, professor de Empreendedorismo da INSEAD, mostra que as tentativas de compartilhamento do conhecimento quase sempre malogram e raras vezes resultam no aperfeiçoamento das tarefas realizadas dentro da empresa – podendo, inclusive, prejudicar o desempenho dos projetos. Contudo, as empresas que planejam cuidadosamente de antemão o lançamento de um projeto de compartilhamento de conhecimento, e dão todo o respaldo ao empreendimento no decorrer do seu processo, têm muito mais chances de valorizá-lo, observam os pesquisadores.

Haas reconhece que, pelo menos inicialmente, a premissa da pesquisa parece contradizer o já se sabe sobre o assunto. “A expectativa é de que o acúmulo de conhecimento seja benéfico às equipes dos projetos”, diz Haas. “Esse raciocínio está de acordo com as teorias de administração estratégica, para as quais o conhecimento proporciona uma vantagem competitiva às empresas.”

Na prática, porém, segundo Haas, os tipos de conhecimentos compartilhados e o modelo adotado pelas equipes de projetos podem influenciar o sucesso ou o fracasso de uma tentativa de compartilhamento de conhecimento. “As empresas e outras organizações gastam quantias enormes de dinheiro na captura e disseminação do seu repertório de conhecimentos”, diz ela. “Todavia, muitas delas não recebem de volta o valor integral do investimento feito. Na verdade, as equipes de projetos mal estruturadas, ou que utilizam o tipo equivocado de conhecimento para a realização de suas atividades, correm o risco de apresentar um desempenho sofrível, em vez de melhorar como resultado da utilização de conhecimentos de outras partes da empresa.”

Em um estudo intitulado “Conhecimentos diferentes, benefícios diferentes: perspectivas de produtividade no compartilhamento de conhecimento na empresa”, Haas e Hansen identificam duas formas distintas pelas quais o compartilhamento do conhecimento geralmente ocorre nas empresas. “A primeira delas se dá pelo contato direto entre indivíduos, via de regra quando um indivíduo adverte o outro sobre a necessidade de concluir uma tarefa específica”, diz Haas. “A característica essencial desse modelo consiste no fato de que a transmissão do conhecimento requer contato direto entre o provedor e o recebedor – através de reuniões, telefonemas ou via e-mail.” O contato direto permite a comunicação de conhecimentos tácitos ou não-codificados que talvez não possam ser postos por escrito com muita facilidade.

“Por outro lado, uma outra forma de obter conhecimento se dá pelo uso de documentos escritos disponíveis nos bancos de dados e nas bibliotecas”, observa Haas. “Esse expediente é adequado ao tipo de conhecimento que pode ser prontamente codificado, como também a certos procedimentos e dados.”

Utilização do conhecimento codificado

Em um estudo feito com 182 equipes de vendas que participavam de uma licitação de contrato de novo clientes, Haas e Hansen descobriram que a prática de recorrer ao conselho pessoal de colegas experientes pode melhorar a qualidade do trabalho. Como exemplo, o estudo observa que colegas com experiência em áreas relacionadas com uma determinada proposta de venda podem proporcionar conhecimentos complementares aos quais a empresa poderá recorrer em busca de idéias e da identificação de possíveis soluções para um cliente em potencial.

A rica experiência do contato pessoal permite também que outros colegas ajudem a equipe a desenvolver produtos criativos e personalizados para seu cliente, uma vez que podem adequar suas idéias à situação específica participando ainda de discussões bilaterais que favoreçam um melhor insight da situação.

Recorrer à assistência de colegas experientes que possam se comunicar diretamente com seu público externo – no caso, sua clientela -, é sinal também de que a organização é bastante competente nessa área, observa Haas. “Os consultores viajam freqüentemente e participam de reuniões de vendas com clientes em potencial acompanhados por especialistas da empresa que os ajudam a passar a mensagem de que o trabalho de consultoria será realizado por indivíduos competentes. Além disso, os nomes e as credenciais dos consultores aparecem quase sempre nos documentos das propostas, identificando-os como colaboradores da proposta e do futuro projeto de trabalho.”

Recorrer à assistência de assessores pessoais envolve custos. Enviar colegas para que participem de reuniões ou fazer com que seus nomes constem nos documentos dos clientes pode ser um tiro pela culatra se esses colegas não estiverem dispostos a despender o esforço necessário para compreender totalmente a situação do cliente, adaptar seu conhecimento à tarefa proposta ou atender às suas exigências. “As equipes precisam estar atentas”, diz Haas, “para o fato de que os benefícios evidentes resultantes da contribuição dos colegas especialistas podem acabar ofuscados por um ou outro problema”.

Além disso, sempre que surge a necessidade de colaboração recíproca, o contato com colegas que possam orientar a equipe e que se comprometam a ajudá-la toma um tempo precioso, tanto direta quanto indiretamente. Considerando-se os custos da assessoria pessoal, o efeito final desse tipo de conhecimento, no que se refere à economia de tempo, é inconclusivo, mas é provável que seja pouco significativo.

Uma forma de contornar essa situação seria optar pela utilização do conhecimento codificado, dado, em geral, por documentos codificados. De acordo com os pesquisadores, os documentos eletrônicos afetam o desempenho do projeto graças à possibilidade de reutilização, ou em razão do volume de conteúdo de um documento que a equipe consiga incorporar diretamente aos resultados do projeto. “No contexto da consultoria de gestão, os documentos eletrônicos quase sempre trazem informações detalhadas e análises bem desenvolvidas de dados de mercado, algoritmos, códigos de software e perfis da concorrência”, diz Haas. “A reutilização das informações e das análises existentes pode ajudar as equipes a evitar a duplicação de esforços já feitos por outros.”

Mas também aqui há custos de processamento, observa Haas, uma vez que os documentos tenham possivelmente de ser retrabalhados ou ampliados para adequar o conhecimento neles contido a uma tarefa específica.

 ”Constatamos que a utilização do conhecimento codificado em documentos eletrônicos poupou nosso tempo durante a execução da tarefa, ma não melhorou a qualidade do trabalho e tampouco passou aos clientes uma imagem de competência, ao passo que a assessoria pessoal melhorou a qualidade do trabalho e transmitiu competência, mas à custa de muito tempo”, observa Haas. “Isso é interessante porque os gerentes sempre acham que a obtenção e o compartilhamento do conhecimento por intermédio de bancos de dados documentais podem substituir o aconselhamento pessoal, e que a consultoria dada por meio de redes pessoais economiza tempo. No entanto, nossas descobertas colocam em xeque a alegação de que tipos diferentes de conhecimento possam substituir um ao outro. Mostramos, pelo contrário, que a combinação adequada do tipo de conhecimento utilizado para a satisfação das exigências da tarefa proposta – qualidade, imagem e velocidade – é fundamental  para que a bagagem de conhecimentos da empresa se traduza em melhor desempenho dos projetos.”

Embora parte do desafio consista em usar o conhecimento de modo adequado à tarefa, Haas observa que as empresas enfrentam também o problema de formar equipes de tal forma que possam se beneficiar do conhecimento que utilizam. Conforme apontam os pesquisadores em seu estudo, muitas equipes de projetos em empresas que utilizam grandes volumes de conhecimento operam em ambientes que interferem em seu bom desempenho porque se acham sobrecarregadas, são ambíguas e suscetíveis a influências políticas.

São características que geram problemas no momento em que as equipes procuram obter e utilizar conhecimento de outras partes da empresa. “Em ambientes sobrecarregados, as equipes de projetos enfrentam uma série de problemas e de possíveis soluções, e por causa da ambigüidade, é praticamente impossível saber que problemas e soluções escolher”, diz Haas. “Além desses problemas, muitos acionistas talvez cultivem projetos e interesses pessoais nas escolhas feitas pelas equipes que podem efetivamente interferir em seu empenho.”

Escassez de tempo

Em um estudo sobre 96 equipes de uma instituição financeira, outros autores investigaram as características do modelo que podem ajudar as equipes a evitar problemas como os referidos acima ampliando suas capacidades de processamento, percepção e isolamento. Foram identificadas três condições que concorrem para a ampliação das vantagens conferidas às equipes em decorrência da utilização de conhecimento externo: tempo de “folga”, experiência de trabalho e autonomia de tomada de decisão.

 ”O conceito de ‘folga’ refere-se à existência de um volume de recursos disponíveis que vai além do necessário para a realização de atividades regulares”, observa Haas. “Trata-se de um espaço de tempo e de atenção que os membros da equipe podem dedicar a um projeto e que ultrapassa o mínimo exigido.” Alguns estudos constataram que a chamada ‘escassez de tempo’  – aquele sentimento de que há muito por fazer e pouco tempo para tanta coisa – pode reduzir a produtividade da equipe.

As equipes com tempo de folga insuficiente acabam recorrendo a grandes volumes de documentos de determinados bancos de dados sem atentar para sua qualidade, analisam superficialmente os documentos que têm sobre a mesa – passando por cima de informações importantes – ou deixam de solicitar outras opiniões limitando-se a acatar o parecer de colegas mais próximos que respondem prontamente ao telefone. Atalhos desse tipo podem reduzir as vantagens resultantes do volume de conhecimentos obtido. Por outro lado, ressalta Haas, “o tempo de folga amplia a capacidade de processamento, uma vez que os membros da equipe dispõem de mais tempo e atenção para alocar a atividades relacionadas ao conhecimento e a outros assuntos”.

Em situações ambíguas, porém, os membros da equipe deparam com múltiplas interpretações das informações, do know-how e do feedback obtidos, não lhes restando outra opção senão lançar-se em um processo contínuo de discernimento para, com base nos insumos obtidos, atribuir-lhes um significado. O nível de experiência anterior dos membros da equipe pode também engendrar uma capacidade de absorção que facilita a assimilação, interpretação e aplicação do novo conhecimento, observam Haas e Hansen no estudo feito.

A pesquisa conclui que a experiência anterior gera um conhecimento tácito que amplia a capacidade do membro da equipe de interpretar adequadamente o conhecimento externo e aplicá-lo de modo eficaz, observa Haas em um ensaio de 2002  intitulado “Coleta de conhecimento, capacidades das equipes e desempenho de projetos em ambientes de trabalho adversos”. Além disso, a experiência anterior tende a ajudar os membros das equipes a aprofundarem sua curva de conhecimentos, ajudando-os a seguir adiante com base nos sucessos anteriores e a evitar erros do passado na interpretação e na aplicação do conhecimento externo.

Conseqüentemente, as equipes com membros de mais de dois anos de experiência – na organização em questão ou em outras empresas – possuem maior capacidade de percepção diante do caos. Além disso, diz Haas, os membros das equipes com mais tempo de casa têm condições de avaliar melhor a interpretação e a aplicação do conhecimento externo recorrendo a meios adequados ao perfil da empresa em especial, o que já não ocorre com membros de equipes relativamente novos na organização.

Além de compor as equipes com profissionais experientes, se possível, e dar a eles o tempo de folga necessário, Haas diz que as equipes deveriam ter autonomia suficiente para tomar suas próprias decisões. “Embora muitos profissionais de fora que contribuem com informações, know-how e feedback aos membros de equipe procurem não influenciá-los sem razão, outros poderão aproveitar a oportunidade para promover projetos e interesses próprios por meio de distorções e manipulações”, diz ela. “Se a equipe não for capaz de se proteger de tais tentativas de influenciar excessivamente suas decisões, seu projeto corre o risco de malograr diante de interesses e de projetos alheios.”

Conforme observa Haas em estudo anterior, “a possibilidade de isolar a equipe é maior quanto maior for seu grau de autonomia, ou controle coletivo, em relação a decisões críticas sobre seus objetivos, recursos, projetos e processos. No momento em que os elementos do grupo se mostrarem capazes de tomar decisões independentes, terão condições de rejeitar as tentativas de influenciá-los – o que poderia prejudicar o projeto -, além de resistir às exigências de demandas externas possivelmente danosas referentes a decisões associadas à tarefa proposta”.

Já quem está de fora, acrescenta Haas, tende a interpretar a existência de um grau maior de autonomia como sinal de competência da equipe, tornando as interferências externas menos justificadas. Por fim, as vantagens do isolamento proporcionadas pela autonomia podem também ampliar as capacidades de processamento e de percepção das equipes, liberando-as para que se empenhem mais em suas atividades.

Conhecimento e sucesso

As pesquisas operacionais sobre projetos realizadas em princípios dos anos 1970 preocupavam-se com expedientes que ampliavam as trocas de informações internacionais, como eram os casos de funções que não conheciam fronteiras ou de forças-tarefas incumbidas de múltiplas atividades, ressalta Haas em sua pesquisa anterior. Pesquisas posteriores sobre equipes de projetos sublinharam a importância de ir além das fronteiras estabelecidas em busca de informações importantes para a tarefa em questão.

Estudos recentes sobre redes sociais esclareceram ainda mais os tipos de interação que facilitam as trocas de informações nas empresas, acrescenta Haas. Tais análises do lado social do compartilhamento do conhecimento foram complementadas pela pesquisa a respeito das tecnologias de gestão do conhecimento como, por exemplo, sistemas eletrônicos de bancos de dados e inovações na área de comunicações que vão do e-mail á teleconferência.

Na maior parte das vezes, porém, conforme pesquisa anterior de Haas, os estudos referentes à coleta do conhecimento desprezaram os custos envolvidos, bem como os problemas complexos com que deparam as equipes em ambientes caracterizados por excesso de atividades, ambigüidade e política. Contudo, mesmo que as equipes consigam gerir com sucesso o conhecimento obtido, os benefícios resultantes do conhecimento amealhado poderão se ver tolhidos pelos custos e problemas envolvidos, principalmente se as equipes não forem capazes de equacionar suas tentativas de coleta de conhecimento com as exigências da tarefa, ou se não dispuserem das capacidades necessárias à utilização eficaz do conhecimento adquirido.

As pesquisas mais recentes de Haas baseiam-se em estudos sobre a indústria financeira e de consultoria. A pesquisadora explica, porém, que os problemas tratados podem ser encontrados em muitas empresas que dependem de iniciativas de compartilhamento de conhecimento, como ocorre nas equipes de pesquisa e desenvolvimento de bens de consumo, de produtos farmacêuticos e em outros setores de fabricação, bem como nos setores jurídico, contábil e em outros serviços profissionais.

A principal preocupação em tais ambientes, via de regra, consiste no fato de que seus projetos não obedecem a uma rotina específica, observa Haas. As dificuldades próprias ao bom desempenho de projetos inovadores se tornam mais agudas ainda em decorrência do ritmo veloz de mudança observado em várias indústrias que recorrem a grandes volumes de conhecimento, acrescenta a pesquisadora.

De modo geral, a pesquisa de Haas mostra que as empresas que se debruçam sobre a questão do compartilhamento do conhecimento não devem se contentar com objetivos imediatos – como, por exemplo, a promoção da captura, busca e transferência do conhecimento – na hora de elaborar projetos nessa área e de subsidiá-los. Para que as atividades de compartilhamento de conhecimento sejam efetivamente bem aproveitadas, é preciso que elas levem em conta os custos e os benefícios desse processo, assegurando-se de que fiquem claras as implicações dos resultados obtidos sobre o desempenho das tarefas.

Além da preocupação com o compartilhamento do conhecimento, algo que as empresas têm procurado colocar como prioridade, a pesquisa de Haas e Hansen identificou três dimensões no desempenho das tarefas propostas – qualidade do trabalho, economia de tempo e provas de competência – elementos que são muitas vezes fundamentais para a produtividade do trabalho de conhecimento.

A primeira implicação básica disso é que não é seguro supor que um maior grau de conhecimento seja sempre melhor. Na verdade, observam os pesquisadores, a utilização de um volume muito grande de conhecimento equivocado pode prejudicar o desempenho do projeto, porque há custos e benefícios envolvidos. A segunda implicação básica é que não é seguro imaginar que os efeitos líquidos da utilização do tipo certo de conhecimento são sempre positivos. Pelo contrário, o modelo da equipe intervém em sua habilidade de alcançar os benefícios do compartilhamento de conhecimentos. Não é raro que as empresas instalem sistemas de conhecimento dispendiosos, tais como bancos de dados documentais, ou gastem tempo promovendo fóruns de compartilhamento de conhecimento entre os funcionários e outros profissionais.

“Trata-se de investimentos de grande envergadura”, diz Haas, “e é preciso que as empresas saibam como tirar vantagem deles da maneira mais eficiente possível caso queiram cumprir de fato as promessas fabulosas que oferecem”.